「手仕舞い」機能は極力使わない

今回はサイトコントローラーの実践的な販売調整の方法を紹介してみます。

 

レベニュー・マネジメント(RM)のセオリーでは「販売停止」は失敗と考えます。
販売停止を避けるには、前もって販売調整を強めてブッキングペース(予約の伸び)を落とす必要があります。
宿泊日の1週間前など早い時期に満室状態になり販売停止するということは、本来そのホテルが獲得するべきお客様を断ってしまう状態だと考えられるからです。

販売調整を強める方法としては、販売価格を上げる方法が最もよく取られていますが、それ以外にも(リピーターなど)特定のお客様のみ予約受注したり、販売経路を制限したりする方法が挙げられます。

 

さて、そうは言っても販売できる部屋がなく販売停止せざるをえない状況になることがあるでしょう。今回はその場合にサイトコントローラーをどのように設定するべきかを考えて見たいと思います。

サイトコントローラーを使用してWEB上の販売を停止させるには大きく2つの方法があります。

  1. 在庫を「0」に調整する
  2. 「手仕舞い」状態にする

a.b.の違いは「再販停止」になるかどうかです。
再販停止とは、キャンセルが起きたとしてもそのキャンセル分を再度販売しない状態です。

満室状態になって販売を停止したとしても、キャンセルが出たものを放置していては最終的に満室になりませんので、本来は「在庫0」に設定し、キャンセル分を追加販売するべきです。
再販停止にするのは「オーバーブック」している時で、客室が不足しているからキャンセルされたお部屋が戻ってきた方が良い状態の時です。

一方で、サイトコントローラーで販売停止状態にしようとすると「手仕舞い」機能を使った方が簡単なことが多く、細かな使い分けを気にしていないホテルの方も多いようです。そのような場合、キャンセルされた分の再販が行われず、結果として満室に至りにくくなってしまうのです。

ぜひ一度、現場運用をご確認ください。
満室になりそうな日に満室になかなかできないのは、こう言った運用上の問題があるのかもしれません。

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宿泊施設で残りわずかな部屋をどう販売するべきか 【結果報告】

調査の目的

訪日外国人観光客の激増もあって、このところ「予約が取りにくい」という報道が多々目につくようになりました。
ホテルや旅館などの宿泊施設の客室数には限りがあり、泊まりたいという方が増えている以上、全てのお客様にご宿泊頂くこともできませんので、「どういったお客様に販売するべきか」という判断が必要になってきます。
このアンケートはその判断の材料として「お客様や宿泊業界関係者がどう思っているのか」を明らかにしたいと思います。

調査方法

Google DOCを使ってアンケートフォーマットを作成、FacebookやTwitterなどで拡散し、202サンプルの回答を得ました。拡散方法の都合上、この手の話題に興味がある方の回答になっており、回答に偏りが生じている可能性があります。また、202サンプルですので一般的な傾向値といえるだけのボリュームには届かず、あくまで参考としてとらえていただくことが必要です。(このため、統計検定処理は致しておりません)

回答者の構成は以下の通りです。

アンケート 回答者属性

 

回答結果

残りわずかな部屋はどう販売するべきでしょうか?

アンケート結果1

普段より料金が高いとしたらどの程度まで許せますか?

普段の土曜日が20,000円で販売しているとし、花火大会(特需)の日がどの程度高くても良いか、という質問です。

アンケート結果2

普段より料金が高いとしたら、最も安い料金に比べてどの程度まで許せますか?

普段の日曜日が10,000円で販売しているとし、花火大会(特需)の日がどの程度高くても良いか、という質問です。

アンケート結果3

上記質問のクロス集計

アンケート結果4

 

上記の結果が参考になれば幸いです。

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ホテル単位の基本戦略を設定する

どのような方法で利益を生み出し企業を維持発展させていくかは非常に重要なテーマです。その方法は「戦略」という言葉で表現されます。
※ 戦略や戦術という「軍事用語」をビジネスに当てはめるのに否定的な見解もありますが、広く普及している言葉でまだ置き換わるものがないため、そのまま使用します。

企業としての大きな戦略

経営学の教科書と言える『競争の戦略』(マイケル・E・ポーター、ダイヤモンド社)によれば企業の基本戦略は「コストリーダーシップ」「差別化」「集中」の三つがあるとされます。

  • コストリーダーシップ
    • 同業他社に比べて低いコストで地位を確立する戦略。
    • コストが低いことで、同業他社と同じ料金で販売すれば高い利益率が得られ、同業他社より安価で販売すれば高いマーケットシェアが得られる。
  • 差別化
    • 際立った特徴を持つ商品やサービスを開発し、ブランドと顧客ロイヤリティを確立する戦略。
  • 集中
    • 特定のマーケットセグメントにターゲットを絞り込む戦略。

 

ホテルごとの戦略構築

上記の戦略が企業の戦略だとすると、実際にホテルの現場で働く人々に求められる戦略は、企業の戦略を支えホテル毎(あるいは部門毎)の利益を生み出す「下位の戦略」と言えるものです。
チェーンホテルとしての戦略と、単体ホテルの戦略と考えてみると関係性がわかりやすいかと思います。

原則として下位の戦略は上位の戦略と矛盾してはならず、上位の戦略を支えるものでなくてはなりません。戦略は階層を持っていると考える方が良いでしょう。

ここではそのホテル毎の戦略を考えてみましょう。

 

ホテルの産業特性とホテルの基本戦略

ホテルの産業としての特性は「売れる数に限りがあり、上限に達しやすい」点に集約されます。

利益を計算式で考えると以下の通りです。

利益 = 売り上げ(単価 × 数量)− 費用

しかしホテルでは売れる数(客室数、レストランのテーブル数、宴会場の会場数と時間)に限りがあります。そして売れる数の上限には需要が集中する日などにあっさりと到達してしまいます。

そうなると、利益を生み出すには単価を上げるか費用を落とすかの選択になります。

理論的には「費用を落とす」ことが戦略となり得るのですが、現実には単体ホテルや単体部門には「売上上昇」を求められることが多く、かつ抜本的なコスト優位を保つ為にはハウステンボスの「変なホテル」に代表されるような大きな構造改革や技術革新が必要となります。
※ だからこそ企業戦略の一つとしてコストリーダーシップが挙げられる
※ 業界標準程度のコスト削減は構造改革や技術革新・大きな投資なく実現可能

その為、一般的なホテルで戦略を考える場合には、まず「単価を取るか」「数量を取るか」を選択してもらうことを推奨しています。

この、「単価上昇」「数量獲得」を選択することを(ホテルの)基本戦略と言います

これ以上の数量獲得が難しい場合、単価を上げるしか売上を増加させる手段がありません。稼働率が100%に達する場合、GMが取ることができる戦略は単価上昇ということになります。
これが企業の戦略だと「稼働率が高い地域に新規開業」という選択肢もあり得ます。

単価上昇と数量獲得は、同時に実施することが非常に難しい。
なぜかといえば、相互に矛盾することが多い戦略だからです。

一番わかりやすいのが「安価な団体を受注するかどうか」でしょう。
まだ販売できる数に余裕がある=数量獲得戦略が基本 場合、安価な団体を受注する方が売上が増加します。
一方で販売できる数の上限に達している=単価上昇戦略が基本 場合、安価な団体を受注してしまうと、より高単価なお客様を断ることとなり、結果売上は減少してしまいます。

ですから、基本的に「単価上昇」と「数量獲得」の戦略は同時進行できないと考える方が良いのです。
※ 戦略実施の結果「単価と数量の両方が上昇した」ということはあり得る

これは宿泊部門にも宴会部門にもレストラン部門にも言えることです。

 

単価上昇と数量獲得を切り分ける目安

宿泊部門の場合、
年間の客室稼働率が80%を超えると「単価上昇」戦略をとることを推奨しています。

どうしても需要が高くならない日曜・月曜の存在がある為、平均の稼働率が80%程度でも満室になる日が多くなってくるからです。

リゾートホテルのように需要の波が大きい場合には、月単位の稼働率から判断して、基本戦略を切り替える方が良いでしょう。

また、稼働率80%はあくまでも「客室数の制限により販売できる数の上限に達している」状態で、「マーケットサイズ(市場規模)の問題から販売できる数の上限に達している」という状態もあり得ます。
この例は日曜日や、人気がない行楽地に建てたリゾートホテルなどが該当します。
この場合であっても数量獲得を狙うことも可能ではありますが、難易度は高いでしょう。

宴会部門では、稼働率の計算が一般化しておらず、かつ現在主流となりつつある稼働率計算も当方の知る限りでは宿泊同様の水準までには使いにくいことがわかっています。
可能であれば、需要が集中する曜日を特定し、その曜日だけでもどの会場にどの宴会種別を取ることができるか一度試算してみることをお薦めします。

販売数の上限という意識がない場合、土曜日には婚礼と季節宴会が集中し実施出来る会場がないにもかかわらず、予算時点で婚礼も季節宴会も件数を増やす(つまり数量獲得戦略をとる)選択をしている事例がみられます。

レストランの場合も同様で、販売数の上限に達する場合には単価上昇戦略をとる必要が出てきます。
しかし、レストランで使用数量の目安として扱われる「回転数」はテーブル単位ではなく席数単位が一般的であることと、そもそも回転数では「販売の上限に対してどの程度まで到達しているか」という共通理解が得にくいという問題があります。

(例:ランチの回転数が1.5だとして、現場感覚では上限と感じるが、GMなど他部門長からは上限かどうか判断しずらい)

そういう意味では、レストランも稼働率を計算した方が良いと思われますが、この分野はまだ共通認識が持てていない状況です。

 

 

まとめ

  • 戦略は「企業としての戦略」「ホテルとしての戦略」に分けて考える
  • ホテルとしての戦略は販売できる数の上限を意識する
    • 数量獲得戦略
    • 単価上昇戦略
  • 宿泊部門では戦略切り分けの目安として客室稼働率80%を推奨
  • 宴会部門・レストラン部門での目安はまだ未整備
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レベニュー・マネジメントのノウハウも変化していく

スマートフォンが登場したことでインターネットがより身近になったように、技術の進歩や環境の変化により様々なものが変化していきます。

それはレベニュー・マネジメント(RM)も同様です。
「需要予測を基に 販売を制限する事で 収益の拡大を目指す 体系的な手法」であるRMの基本的な考え方はそのままに、環境変化により「販売制限の方法」が変化しました。

具体的に変化したもののひとつが、「最低販売価格(ハードルレート:HR)」の変更方法です。
従来のHRの変更方法は特定のプランや商品を「開けたり・閉めたり」することで価格を変動させます。
この方法を亜欧堂は「オープン・クローズ型」と呼んでいます。
現在主流のHRの変更方法はプランや商品の料金そのものを変えることで価格変動させるもので、亜欧堂は「ベストレート型」と呼んでいます。

オープンクローズ型とベストレート型

どちらも「需要に合わせてHRを変動させる」ことができますので、RMの理論に則った方法です。
しかし、どちらにも欠点があります。

 

 

オープン・クローズ型価格変動の欠点

オープン・クローズ型価格変動(OC)の最大の欠点は、「連泊が取りにくくなること」です。
OC型の価格変動の概要は以下の通りです。

  • 需要が高いと予測される日には安価なプラン・商品を販売停止
  • 需要が低いと予測される日には安価なプラン・商品も販売する

「販売を停止する」日が出てくるのが欠点を理解するためのポイントです。
電話予約ならともかく現在主流のインターネット予約の方法では、「プラン違いの連泊」をすることが出来ません。

オープンクローズ型の欠点

図をサンプルにご覧いただくと、土日の連泊では理論的には34,000円が最低販売価格のはずですが、プラン違いの連泊が出来ないインターネット予約では40,000円が最低販売価格になってしまいます。
結果、特にOTAでは価格面で不利になりますので競合ホテルに顧客が流出する可能性が高くなります。

特に連泊は以下の特徴を持ち利益率が高くなるためにホテルとしては重要なお客様となります。

  • アメニティの消費率が低くなる(歯ブラシなどは同じものを使うお客様が多い)
  • チェックイン・チェックアウトの件数が減る
  • リネン類を取り替えずに済ませてくださる環境志向のお客様もいらっしゃる

 

ベストレート型価格変動の欠点

もちろんベストレート型価格変動(BR)にも欠点があります。
それは「低需要時に高い金額での支払い意向のあるお客様を逃す」可能性です。
世の中には「このくらいの金額なら払える」という金額が高めのお客様が、少数ながらいらっしゃいます。
そのお客様を逃してしまったり、逃さなかったとしても、もともとのお客様の予算感より安価に販売してしまったりというのがこの方法の欠点となります。

ベストレート型の欠点

BRであっても、マーケティング面などから早割などの商品を販売するのは有効な戦略です。この場合、需要が高いと予測される日や需要予測を高く修正する場合には、早割を販売停止にしなくても料金のランクを上げれば良いので問題はありません。

 

変化に合わせた方法に進化させ続ける必要がある

このように考えていくと、高需要時の対応として「早割をクローズする」というのは、古い方法であって連泊が取りにくくなってしまうので、現状ではあまり好ましい方法とは言えません。
変化に合わせず古い方法だけに留まってしまうと、より高い効果を得る機会を逃してしまうことになりそうです。

※ サイトコントローラーはどちらの方式にも対応出来ます。

※  一部システムやバージョンアップしていないシステムは設計思想がオープンクローズを前提にしているものがあります。また、両方に対応できても設定に注意が必要なものもあります。

 

変化を知るためには、人脈や情報収集が重要になるでしょう。
普段から情報交換や情報収集の習慣をつけておくことで、変化の兆しを知ることができるのではないでしょうか。

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ホテルとマーケティング

Marketing

「マーケティング」はホテル業界のみならず広く全ての業種や組織で活用されていて、その定義は下記のとおりです。


AMA (アメリカマーケティング協会)が2004年に改定した定義

Marketing is an organizational function and a set of processes for creating, communicating and delivering value to customers and for managing customer relationships in ways that benefit the organization and its stakeholders
マーケティングとは、組織とステークホルダー(関与者)両者にとって有益となるよう、顧客に向けて「価値」を創造・伝達・提供したり、顧客との関係性を構築したりするための、組織的な働きとその一連の過程である。

日本マーケティング協会が1990年に発表した定義

マーケティングとは、企業および他の組織がグローバルな視野に立ち、顧客との相互理解を得ながら、公正な競争を通じて行う市場創造のための総合的活動である

ちょっと難しいので、私がホテルの方に説明するには「自然にものが売れるための仕掛けづくり」だと簡単に説明してます。


世間一般でも「マーケティング=宣伝・販売促進活動」だと考えられているようですが、これはマーケティングの一部だけを捉えたもので、誤りだと言えます。


外資ファンド系ホテルチェーンを中心に、ホテル再生や増収の手段として、マーケティングが注目されています。ここでいうマーケティングは、上の定義に基づいた総合的なもので、主に「需要を増やす手段」として捉えられています。


一方で日本のホテルの場合多く見られるのは、マーケティングの機能や役割が複数の部門部署に分散してしまっているケースです。

例えば、商品の作成一つとっても、分散が見られます。
■ キャンペーンやメディア用露出強化の商品は「企画部門」作成する
■ 日常的に販売する商品は「宿泊予約」が作成する
■ 旅行代理店へ提供する商品は「営業」が決定権を持つ

分散そのものは、悪いことではないのですが、情報が偏っていたり、ホテルの基本戦略がきちんと伝達されていないと、有効性でないモノになったり、部門間で協力体制が取りにくくなったりする傾向があります。

となると、
効果的なマーケティングの活用には2つの方向性があることになります。
1.マーケティングの基礎をしっかりと把握した人が、それぞれの部門部署に分散している機能を総合的にコーディネートする
2.機能の分散を止めて一か所にまとめる

では、ホテルのマーケティングが最低限持つべき機能とは何でしょうか?
マーケティングには多岐にわたる手法があり方法論がありますが、私がお勧めするのは、
「ターゲットの設定」及び「マーケティングミックス」に基づく整理
です。

Marketing Flow

ターゲットの設定とは、そのホテルにとって獲得すべきお客様(ターゲット)を明確にすることで、主に予算作成の時期に「マーケットセグメント」をどのような割合とするか(マーケットミックス、ビジネスミックス、ゲストミックスなどホテルによって呼び方は様々)を決めることです。

マーケットミックスは、ホテル業特有の制約条件から、消費財販売といった業種に比べて重要度が高くなります。
ホテルは客室数が販売数量の上限として「制限」されてしまうため、需要が強いマーケットを持つホテル(私の基準では年間稼働率80%以上のホテル)ほど、満室になる状況の下で、どのお客様をどの割合取るのかというマーケットミックスが重要になるということです。
簡単に言うと、満室が予測される日に安い料金の団体客を取りたいですか?ということですね。


マーケティングミックスとは、4Pとも呼ばれている次の観点を指しています。
■ Product (商品)
■ Price (販売価格)
■ Place (販売経路)
■ Promotion (広告宣伝)

また、これらのうち商品、価格、経路は、
■ 初期の設定(商品開発、基本売価の設定、経路の開拓)
■ 日常的なコントロール(商品の販売可否、ダイナミック プライシングによる流動的な価格の調整、経路の開け閉めなど)
に分割して考える方が良いでしょう。

端的に言うと、後者の日常的なコントロールが「レベニュー マネジメント」の範囲ということになります。

広告宣伝に関しては、ここだけが部署として存在している場合、ホテル全体のプロモーションやイメージ戦略を専門にしていることが多いようです。
結果、日本の殆どのホテルでは消費財販売などの業種に比べ、それぞれの商品をプロモーションする機会が非常に少なくなっています。
(ここはかなり専門的な議論が必要な部分です)


いずれにせよ、ターゲット設定+マーケットミックスの観点から、ホテルのマーケティングを整理することで、戦略が整備され、劇的な増収を果たすことも不可能ではありません。

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データの活用を考える

レベニュー・マネジメントの導入のお手伝いをしていると、よく「もっとデータ分析をしっかりやりたい」との声を耳にします。では、データの活用とはいったいどういう状態をいうのでしょうか。

実はデータには、大きく2つの種類があります。

  •  戦略戦術を立てる為の素材となるデータ
  •  戦略戦術の状況が適切かどうかを判断するデータ

この種類を意識してデータを分析する必要があります。

また、この両方の種類に該当するデータもあります。
宿泊部門でいえば、RevPAR, ADR, OCC等がそれに当たります。この様なデータは、KPI (主要業績評価指標)として扱われることが多く、ホテルの種類や状況を問わず、等しく必要になります。

戦略戦術を立てる為の素材となるデータは、多くの種類を集められれば分析の幅が広がります。一方で、PMSで集計できる事を担保しなければ、データを集める効率が悪くなり、「分析の為の時間がかかりすぎる」という状態に陥りやすくなります。

 

戦略戦術の状況を確認する為のデータは、そのホテルが立てた戦略戦術により、必要となるものが変わります。例として、以下のものを挙げておきましょう。

  • レジャーマーケット(2P)を増やすことでADRを上げる → ADR, DOR
  • 連泊需要を増やす為に、AGTに連泊特典を提供する → AGT の LOS
  • 自社サイトの予約比率を上げる → 自社サイトの RN と Share

さて、データの活用に最も大切なことは「戦略戦術と結びついているか」です。この部分がしっかりと担保されれば、データが活用出来ないということはなくなります。

その為に一番大きな課題は、マーケットセグメントの設計です。
マーケットセグメントは、マーケティング的には「お客様を共通の傾向で分類したもの」であり、それぞれのセグメントに対して、適切なマーケティング活動(マーケティングミックス)を行うことで増収増益につながります。
そしてマーケティング的には、マーケットセグメントの分類基準に正解はありません。基準はその企業の自由なのです。

一方で実務的には、ホテル内でマーケットセグメントに対して共通認識を持つことが必要不可欠です。ホテルの中では、マーケットセグメントに基づく戦略構築が最優先となるべきだからです。

実例で挙げると、あるホテルチェーンのマーケットセグメントはWEB, AGTなどの「経路」型で、個人・団体が分かれていないものでした。そのチェーンの中のあるホテルのGMは、最優先の戦略として、「団体獲得」を挙げています。
これでは、戦略の優先度について意識が違いますし、何より報告書の数値に「個人・団体」の分類が見られない為、そのGMの説明を数値面から検証できなかったり、あるいは検証する為に手をかけて別に集計・分析する作業が必要になってしまうわけです。

 

データを活用する為のポイントは以下の通りとなります。

  • マーケットセグメントに基づく戦略が最優先の戦略として共通認識になっている
  • 戦略の実行状況を検証する為にデータが使われている
  • 必要となるデータは、PMSから取得できる事が担保されている
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国内ホテルのマーケティング構造を考える

国内ホテルにおいて、マーケティングの機能が不十分であるという議論を聞くことがありますので、その構造を整理してみました。ここでは、議論を単純化する為にブランドがあるチェーンホテルの宿泊部門に限定して考えています。

まず、マーケティングの機能について必要最小限のものを整理してみたいと思います。

  • Targeting / ターゲティング
    • 自社の強みを活かせたり、競合がいないマーケットセグメント(市場を消費者の特性によって細分化したもの)を選ぶ事
  • Positioning / ポジショニング
    • ターゲティングで選んだセグメントに対して、競合より有利な立場(ポジション)を保てるようにベネフィット(お客様にとって自社の何が得なのか)を宣言する事
  •  Marketing Mix / マーケティングミックス
    • ターゲティングで選ばれたセグメントに対して、望ましい反応を引き出すためにツールを組み合わせること。
    • マーケティングミックスには4Pと4Cが提唱されていますが、ここでは普及度の高い4Pを使用します。
      • Products / 製品
      • Price / 価格
      • Place / 流通経路
      • Promotion / 広告宣伝
  • Branding / ブランディング
    • お客様が何かを選ぼうとする時に、細かな情報よりも『ブランドのイメージ』から容易に選択できるように、情報を整理して届ける一連のプロセス

 

では、これらのマーケティングの機能がどの様な構造で運用されているのかを考えてみましょう。ホテルのマーケティング機能の構造を理解する鍵は、「大きな視点」と「小さな視点」を切り替える事です。

大きな視点とは、「企業が提供している商品が『ホテルそのもの』である」というものです。
小さな視点とは、「ホテルが提供している商品が『各種の宿泊プラン』である」というものです。
大きな視点では、商品を提供する主体は「企業」であって、オペレーター(運営会社)とは限定しないのがポイントです。
オーナーの視点で考えてみれば分かりやすく、オーナーにとって商品とは、ホテルという建物やそこに付随するブランド(≒オペレーターの選択)だったりします。

オーナーにとってのマーケティングは、概ね下記の用に整理できるのではないでしょうか。

  • Targeting: 大きな視点で「富裕層向け(ラグジュアリーホテル)」「出張者向け(ビジネスホテル)」等
  • Positioning: 主にハード面から設定される。立地やハードの内容など
  • Marketing Mix
    • Product: 主にハード面から設定される。客室+ブランドイメージと考えると分かりやすい
    • Price: 主にラックレート水準と考えると分かりやすい
    • Mix/Place: 一般的経路+ブランドが用意するもの
    • Mix/Promotion:主にブランドが用意する
  • Branding: ブランドとしてのオペレーターを選ぶ事とほぼ一致

つまりオーナーにとってのマーケティングとは、(細かなケースのずれはあるにしても)自社の資産=土地をホテルとして消費者に提供するにあたり、主に立地特性から Targeting & Positioning を行い、オペレーターを選ぶ事だと言えそうです。

 

次に小さな視点 =オペレーター から考えてみましょう。

  •  Targeting: 大きな視点で捉えられたものから細分化して設定する。
  • Positioning: ハード面、ブランド面から制約を受ける
  • Marketing Mix
    • Product: 客室+付加価値(パッケージ商品や宿泊プラン)
    • Price: ラックレートに制約を受けて設定される
    • Place: (AGTとの契約など)個別機能的に検討される
    • Mix/Promotion:ブランド面から制約を受ける
  • Branding: オペレーターブランドの価値として戦略的に検討される

この様に考えると、オーナーのマーケティングの成果物の中で、制限を受けながら検討する必要が出てきているのが分かります。
一度ホテルが建てられると、建築前に想定されたターゲットに合わせて客室などの施設が作られます。
これは大きな制約条件です。
極端に言えば、好立地にビジネスホテルのスペックでホテルを作ってしまえば、そこにラグジュアリーホテルの客層が見込まれるからといって、ラグジュアリーマーケットにターゲットを変更する事が出来ない、という事です。

ブランド=チェーン本部(HQ)とホテルプロパティ(PTY:それぞれのホテル)に分けて考えてみましょう。
Brandingの機能をHQが持っていますので、Marketing Mix はPTY側で検討できるとはいえ、ブランドの制約を受ける事になります。
ブランド価値を高める為のBrandingは、PTYにとっては「制約事項」として捉えられる事が多いものです。
Brandingの基本は、顧客に対して継続的に同じ価値を伝え続ける事だと言えますが、その為にはイメージの統一が必要です。それは客室のデザインから会員プログラムの特典内容、顧客に対しての文章の書き方など多岐に及びます。

つまり、我々が普段ホテルとして表現するプロパティレベルのオペレーターは、ハードとブランドの制約を受けた中で、非常に限定されたマーケティング活動を行う事になるのです。

更に、これまで大きな影響力を持っていた旅行代理店(AGT)についても整理してみましょう。

  • Targeting: AGTによる
  • Positioning: AGTによる
  • Marketing Mix
    • Product: 客室+付加価値(交通手段など。付加価値はAGTが設定する)
    • Price: ホテル側の提示+AGTの設定(パッケージ化による価格設定など)
    • Place: AGTによる
    • Mix/Promotion:AGTによる
  • Branding: AGTによる

AGTのマーケティング機能のうち、ホテル側が主導権を持てるのは「商品の一部」である客室部分と価格の一部(AGT側にとっては仕入れ原価に相当する)という事になります。

つまりAGTの比率が高いホテルにとって、ホテル側が行うべきマーケティングは、主に
□ Products: 建設時点でスペックが決まる客室
□ Price: 販売価格
の2つになってしまいます。
そしてそれは、PTYレベルでは Price だけ、という事なのです。
この様に整理すると、ホテルのマーケティングについて議論する時に、どのレベルについて議論しているかを明確にする必要がある事が分かります。
特に、全てのマーケティング活動を行っている一般企業との比較の際には要注意でしょう。

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朝食のヒント 2015/01/18現在

メディアなどで取り上げられる食のトレンドを、朝食メニュー開発のヒントとして。
朝食ビュッフェのトレンドが多品目+地元名産物となっているので、差別化につながるかもしれません。

 

メイソンジャーサラダ

『メイソンジャー』とは、アメリカで親しまれている密閉ガラス容器のことで、メイソンジャーの中にサラダを詰めたものが「メイソンジャーサラダ」。詰めるときに層状にするので、見た目がとてもきれいなところも人気の要因のようです。
2015/01/18

http://macaro-ni.jp/8749

モンティクリスト

「モンティクリスト」とは、フレンチトーストとクロックムッシュの中間のようなサンドイッチだそうです。
2015/01/18

http://cookpad.com/articles/3688

 

エッグスラット

エッグスラットとは、ハーブやスパイスなどで味付けをしたマッシュポテトを瓶に入れ、その上に生卵をのせて、湯せんするといういたってシンプルな料理です。
LAセレブの間で人気になっていると2014年5月6日放送の番組「世界の日本人妻は見た!」(TBS系)で紹介されました。
2015/01/06

http://matome.naver.jp/odai/2141076006138119301

 

ライスミルク

ライスミルクとはお米を原料としたミルクで牛乳、豆乳に続き、第三のミルクと言われています。月刊情報誌「日経トレンディ」が発表した2015年ヒット予測ランキングで4位にランクインしており、注目度が高くなっています。
2015/01/06

http://matome.naver.jp/odai/2142037731558444501

キヌア

キヌアとは南米の雑穀で栄養価が高くダイエット食としても注目されているそうです。
人気モデルのローラさんがブログで触れていたりします。
2015/01/06

http://mery.jp/69212

 

アサイーボウル

アサイーボールとは、ブラジル原産のヤシ科の植物であるアサイー(ブルーベリーのような果実で、ポリフェノールがブルーベリーの18倍、鉄分はレバーの3倍で食物繊維やカルシウムも豊富)をピューレにし、バナナなどのフルーツと一緒にスムージー状にして好みのフルーツとグラノーラをトッピングする食べ方のこと。アサイーをボウル(お椀)に盛り付けてあることからこの名前がついた模様です。
2015/01/06

http://matome.naver.jp/odai/2134381065124439501

 

エッグベネディクト

エッグベネディクトとはイングリッシュ・マフィンの半分にハムやベーコン、ポーチドエッグ、オランデーズソースを乗せたもので、1900年ごろから見られる朝食メニューです。
目玉焼きやスクランブルエッグと比べ手間がかかる料理ですので、以前は高価格帯のホテルで単品メニューとして見られる程度でしたが、2014年ごろから認知度が高まっています。

2014-07-30 09.07.37

 

http://www.huffingtonpost.jp/junko-fukuda/story_b_5341202.html

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レベニュー・マネジメントの2つの流儀

実はRMには目的の捉え方により2つの流儀があります。

  • 売上(または利益)の拡大を目的とする
  • 予算達成を目的とする

売上の拡大を目的とする流儀では、日々の活動を重視します。
日々蓄積されるデータから、将来の需要を予測し販売の方法を調整することで、売上の拡大を図ります。
ですからこの流儀では、RMの成果をRevPARが拡大したかどうかで判断します。

この流儀でもより高度な判断では、RPI・RGIといった競合との比較指標を基にRMの成果の良否を判断します。
競合よりうまく販売で切れていれば、RPI・RGIともに数値が改善するからです。RevPARの伸びだけでは「単に市場全体が好調であった」かどうか、つまり「ラッキー」だったかどうかはわからないからです。

一方予算達成を目的とする流儀では、売上の拡大は当然のこと(売上拡大は予算として織り込み済みとなる)として、「予算が達成できたか」をRMの成果の判断基準とします。
いくら前年よりRevPARが伸びていたとしても、予算が達成できていなければ良い評価は与えられません。
もちろん、予算が「絵に描いた餅」で実現不可能なほど高いものであればこの基準は成立しませんので、「妥当な予算を作成すること」もRMの業務に含まれます。

 

流儀により異なる業務範囲と判断指標

つまり、それぞれの流儀により「RMの業務」として考えられているものと、成果の判断指標が異なってくるのです。
概要をザックリまとめると、下表のとおりとなります。

RM 2way task

予算達成を目標とするRMの方が、当然ながら必要となる業務も指標も多くなります。

 

予算達成を目標とすべき

そもそも、RMを導入する目的はなんでしょうか。
いうまでもなく「より売上(または利益)を拡大する方法」としてRMを導入する、そう考える方がほとんどでしょう。
であれば、「売上の拡大を目的とするRM」でも十分な気もします。

しかし企業として売上の拡大を目指す以上、そこには「目標値」が必要になります。
「どのくらい増えるかわかりませんが売上は伸びます!」と言われても、RM導入に関わるコスト(手間やお金)を出す部門長やGM・オーナーはそう多くはないでしょう。

「RMの効果を盛り込んだ目標値=予算」の作成を求めるのは当然ではないでしょうか。

そう考えると、RMの業務範囲に「妥当な予算の作成」及び「予算達成に必要となるアクションの検討」が必要となるのです。

 

予算達成を目標とするRMには、「妥当な予算の作成」や「予算達成に関するアクションの検討及び進捗管理」に関するノウハウや仕組みがあるのです。

RM導入支援を外部に求める場合は是非、「予算達成を支援する仕組作り」まで依頼すると良いでしょう。

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レートコントロールのタイプを考える

宿泊部門のレベニュー・マネジメント(以下RMS RM)において、増収効果を高めるために「最低販売価格(Hurdle Rate:以下HR)」をどのように管理するかは重要なテーマとなります。

レートコントロールは幾つかのパターンに分類され、その観点は大きく2つです。

  • 販売開始時点の価格をどのように決めるか
  • HRを変動させる仕組みをどのように構築するか

販売開始時点の価格決定方法が大きく2パターン、
HRを変動させる仕組みが大きく2パターン、
これらの組み合わせで4パターンの料金コントロールの体系が見られます。

販売開始時点の価格をどのように決めるか

販売開始時点の価格を幾らにするか、そしてその後の予約受注に伴いどのようにコントロールするか、その方法も大きく2つに分類することができます。

  • オンハンドに基づき販売価格を決める:オンハンド型価格設定(OH Pricing)
  • 予測に基づき販売価格を決める:フォーキャスト型価格設定(Forecast Pricing)

OPvsFPオンハンド型価格設定は、その名の通りオンハンドに合わせて販売価格を吊り上げていきます。
そのため、販売開始時点の価格は低く抑えておくのが基本です。

フォーキャスト型価格設定は、「この値段で埋めきれる」という予測に合わせて販売開始時点の価格を決め、予測が外れない限りはその価格を変えないというコントロールが基本となります。
現実にはこの2つを複合して運用しているホテル・旅館が多いようなのですが、どちらの色が濃く出ているかによって大まかに分類することができるでしょう。

どちらも増収効果を得ることはできるのですが、物事には何にしても長所と短所があるもの。この2つにもそれぞれ長所と短所があります。

  • オンハンド型価格設定
    • 長所:
      • オンハンドに合わせて価格を決めるので「価格を高くしすぎて予約が伸びなかった」というミスが起きにくい
    • 短所:
      • 安く販売する時期があるので全体的なADRが低い水準になりやすい
      • 価格変更の頻度が高くなり手動で価格変更を行う場合は生産性が低くなる
  • フォーキャスト型価格設定
    • 長所:
      • 全体的なADRが高い水準になりやすい
      • 価格変更の頻度が低くなるため生産性は高くなりやすい
    • 短所:
      • フォーキャストを間違えれば増収しにくい。
        → ハイリスクハイリターンとも言える。上級者向け。

 

どちらがお薦めかといえば、「ブッキングペースを毎日確認する」ことを前提に「フォーキャスト型価格設定」を行う方が良いのです。
フォーキャスト型価格設定は予測を間違えると予約が極端に伸びなかったり伸びすぎたりという短所があるのですが、ブッキングペースを毎日確認することで、そのミスの発生を予防することができます。

一旦フォーキャスト型価格設定が機能し始めれば、全体的にADRは伸びやすくかつ価格変更の手間も減るという効果が得られますし、前年データをもとに次年度の販売開始時点の価格を見直すことも容易になるのです。

※ 上記サンプルでは約16%もフォーキャスト型の収入が大きくなっています。

 

HRを変動させる仕組みをどのように構築するか

オンハンド型価格設定を行うにしても、フォーキャスト型価格設定を行うにしても、実際のブッキングペースに合わせてどのようにHRを変動させるか、その仕組みを構築する必要があります。

HRを変動させる仕組みもまた、大きく2つに分類されます。

  • 料金を開け閉めすることでHRが変動する:レートバケット型の変動
  • 料金そのものを変動させる:ベストレート型の変動

BRvsRB
レートバケット型はRMの黎明期に主流であったスタイルです。
簡単に言うと幾つかの宿泊条件の異なるプランや料金を用意し、低需要時には割引系料金もオープンし、高需要時には割引系料金をクローズすることで需要に合わせた価格調整を行うというものです。

一方、現在主流のレートコントロールはベストレート型で、需要に合わせて料金そのものを変動させます。ダイナミックプライシングやフローティングレートと呼ばれることもあります。

やはりこの2つの方法にも長所と短所があります。

  • レートバケット型の変動
    • 長所:
      • 低需要時にも高単価商品の販売可能性が残っている
    • 短所:
      • 連泊が取りにくくなる
      • 高需要時に商品選択の幅が狭くなる
  • ベストレート型価格設定
    • 長所:
      • 連泊が取りやすい
      • 高需要時でも商品選択の幅が広いまま
    • 短所:
      • 低需要時に高単価商品の販売が行われにくくなる

これもどちらがお薦めかといえば、ベストレート型の変動です。
一番大きな理由としては「レートバケット型の変動では連泊が取りにくくなる」ことのデメリットが大きいからです。
WEB予約の今主流の仕様では、プラン違いの連泊は予約の候補として表示されません。結果連泊が取りにくくなります。しかし連泊は売上の安定化や低コストといったメリットが大きく、優先度が高いのです。

 

 

これらの特性を理解した上で、自ホテルの現状に合うレートコントロールのスタイルを決めていただければ幸いです。

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